職感心教練/扮救火隊 釐清三問題

職感心教練/扮救火隊 釐清三問題

一場與客戶的會議裡,由於沒有人可以全盤瞭解狀況並即時迴應客戶的詢問,團隊因而遭受到客戶的指責,並將問題歸咎於沒有當責的人。次日,高層長官告知R希望他來擔任這個角色。然而,主要問題並非出在他的職責範圍,顯然這件事吃力不討好,他因爲不知是否該接受而感到苦惱。

客戶的反應驚動了高層,想要緊急尋找合適的人選來消弭客戶的不悅(滅火),而他便是長官屬意的對象(消防員)。正視客戶的不滿是正確的,但急於解決當下的問題,未經深思便要採取行動,是否過於急躁?要能瞭解客戶背後真正需求,指派合適當責的對象,再展開對應的行動方案,纔能有效降低客戶的焦慮。

我請R在下決定並採取行動前,應先問問自己:

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一、真正的問題是什麼?是因爲職掌定義模糊不清、有人該做沒做好、組織無此人力的建置,還是因爲企業文化關係?這項任務屬於臨時還是永久必要的?

二、問題是否在你?客戶在意的關鍵問題是不是應由你負責去解決?但要小心別因爲你負有責任感,就把別人的問題全部攬在自己身上。

三、行動對於解決問題有幫助嗎?若願意承擔被賦予的責任,即便像是詠春拳大師葉問能以一打十,也無法一直單打獨鬥,能否取得關鍵的資源,成爲解決問題的必要考量。

釐清上述問題之後,若自己不是合適的人選,而組織的結構調整也非一時半刻可以完成,那麼建議長官思考幾項核心的問題,再做妥善的委派。

首先確認組織內誰是負責客戶溝通以及主要利害關係者?這些關鍵成員,應立即展開與客戶的對談,告知初步應變的對策,減緩不滿的情緒。接着瞭解誰握有重要資源,且負有直接管理的職責?這對有效解決客戶問題至關重要。最後從流程面去考量,要解決問題是往前或往後去驅動團隊運作會更有效率?一般而言,由前往後驅動可以事半功倍;由後往前則事倍功半,效率大減。

讓高層領導者思考這些問題,有助於採取最佳的策略,以解決客戶的不滿。倘若涉及層面太廣,非一人可以承擔,就有必要建立任務小組(Task Force Team),並邀請擁有重要資源的成員擔任小組領導者。

但即便在客觀的分析與建議之後,你仍因被長官信任而委以重任,記得向他要一把尚方寶劍(高層的支持)以號令天下(取得並得以調動必要資源)。否則以爲找到對的人就能解決一切問題,卻可能賠了夫人又折兵,甚至折損你這位大將,最後除了要扛自己的責任之外,可能連別人的也一起扛。

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